福大,没什么“新鲜”的-竞猜计算器足球胜平负

福大,没什么“新鲜”的

——福大自动化总经理陈新楚专访
2009/6/18 10:27:00 浏览:2152

  与大多工控行业代理商有着相似的发展轨迹:创建于上世纪90年代初,脱身于高等院校,进而转制成为独立法人,业务从单一模式发展为国外品牌代理商及服务提供商,企业形态从朦胧的创业意识到规模化、规范化经营。
  在工控界8000余家渠道商中,福大自动化并无不同。同样的代理业务,同样的商务模式,同样的产品,同样的行业生态,同样的企业发展轨迹。
  然而福大又是不同的。28亿的年销售额,2000多名员工,20多个代理品牌,独特的销售模式,最“it”的管理体系,毁誉参半的业内评价。
  采访陈新楚是一件不得不“免俗”的事,准备好的题目、mba教程中的经营管理逻辑统统失效。所谓大音希声、大象希形,一切创新、模式等概念,在他眼中都是自然而然的事。写一篇福大的专访,更是一件简单到极致又困难到极致的事。说他简单,就一个字:“道”;说他困难,个中精髓笔者的文字功底确实难尽其意。

渠道之惑——其实地上本来就有路,走的人多了,也就没有了路
  渠道的幸福生活是短暂的。那些早在80年代即进入这一行业的投资者们享受了工控行业初兴的高额利润、丰厚回报,而今大多已淡出江湖;后进者面对的是一个竞争愈趋激烈、利润不断下滑、风险逐年升高的行业生态。工控对渠道商而言,已是一片红海。已形成企业规模,建立核心竞争力的是个别企业;少数企业在谋求发展的路上;更多企业在为生存而奔波。8000家市场参与者,同质化的商业模式,单一的产品销售模式,定势的企业经营模式,终于危及到渠道商的行业生态。
  “这个行业(工控渠道)做得好的公司确实还没有,我们只是相对好一点。8000家是很难让客户选择的,也许八十家更合适些。客户天天都在选择,是因为他一直不满意;相反,客户没得选择也是不好的。”渠道现状与渠道机会,也是陈新楚关心的问题。在如何实现渠道价值,寻求企业健康成长的思考中,福大没有停留在运营层面。审视渠道价值链是福大求解渠道之惑的方法论。
  渠道价值是什么?从供应商角度而言,是物流、服务、风险分散,这是典型的分布式控制理念在商业领域的延伸;对渠道商而言,是企业经营、规模、利润;对用户而言是方便、成本、服务;对员工而言是职业、回报;对政府而言是政绩、税收。
  显然,要建立一个成功的企业,必须实现多赢。但更多的业内企业思考的方向还只停留在业务运营层面,鲜有多赢思考。渠道之惑便在渠道与供应商的博弈、过渡竞争与企业经营安全、用户需求与企业经营成本、老板与员工利益冲突、税收与利润的怪圈中终成无解之题。
  福大,是一个发现问题“本质”并有效解决的公司。因此,福大得以超越行业平均增长速度而快速发展。“福大,为什么?”是很多同行要发出的一个疑问。
  “如果说福大有什么独到的地方,那就是适者生存吧”。陈新楚对福大超脱渠道之惑的解读就是福大适应了普遍的价值规律。所以,福大“当大家都做得很不好的时候,就能越做越好”。


理念创新——没有夕阳产业,只有夕阳企业
   “创新?福大没有什么创新。因为我压根就没考虑企业要创新这个问题。这是一个自然而然的过程。凡事都是一个“道”,顺其自然就好了”。陈新楚不扭捏。所谓鱼不知水,人难明道,对此,笔者同感之。
福大的创新,首先从经营理念开始;看福大,首先要先从他的网站招聘系统开始。
  “八分人才,九分使用,十分待遇”
  “多种多样的工作方向去选择,总有尽情发挥的空间”
  “克服本性,要增长;创造财富,要成就”
  “勤奋、认真、好学、节约、协作、坚持”
  任何企业的理念、文化,都会使用一些工整、凝练的词语,这点福大也不例外。解读这些理念,就是解读福大的过程。
  “你目的不就是想挣钱吗,员工想挣钱,老板想挣钱,国家想收税。”在陈新楚看来,能否达成“挣钱”这个意愿首先要始于员工。所以,福大首先是要让员工“挣钱”。员工“挣钱”了,老板就“挣钱”了;更多的人来“挣钱”了,企业的业绩就提升了;企业业绩提升了,国家的税收自然也就提高了。
  怎么让员工能“挣钱”?要有机制;怎么让企业做大?那就需要更多的员工。“总有尽情发挥的空间”,可以解读为福大是一个平台,每个人都可以依托这个平台,实现自身价值回报。在福大,每个员工都是一个独立核算的业务体。公司为员工提供基本薪酬、金融服务、库存管理、价格体系、绩效考核、财务管理、分配机制。
  怎么鼓励员工去“挣钱”?要“克服本性,要增长;创造财富,要成就。” 用陈新楚的话说就是“不要把简单的事情复杂化了”。福大用一个清晰而明确的价值观,解决了困扰众多企业的一个难题。
  怎么去管理2000多名员工?“很多企业做起来很累,管理上问题重重,那应该是管了很多你不该管的事情”。因人授权、授信,让每个员工都在为自己而工作。“一个为自己而工作的人还用你管吗?”
  福大的经营理念和经营模式,常为业内所不齿的是工控产品的“商品化”。陈新楚对此表述直白:“就我们商业价值来讲无非一是流通,二是把新的产品推广出去。赋予产品在商品之外的更多概念,事实上已经脱离了事物的本质了”。如果以上世纪80年代计算机的娇贵之躯对比今日中关村的电脑超市,此言可谓一语中的。诚然,自动化有复杂的集成与应用业务模式,但主流还是产品销售的商务模式。
  福大的每个人都只是“八分人才”甚至更低,但其朴素的商业思想和的经营理念释放了人性,在外界戏言的“狼群战术”中,福大已经成为工控界一股不可忽视的力量。


管理创新——管理不只需要创新,还要执行力
   “这辈子能想出一两个新鲜的词汇是很了不起的,这辈子如果能做一两件别人没做过的事情的概率也是很低的。都被别人想好了,都被别人给做了。太多的问题在创新的时候没有做好,是执行力的问题。中国的工控行业不能靠人少做得多,做得好。规模化的团队,需要管理,依靠规范的管理才能占据这个行业。”
陈新楚如是看重管理与执行,也是业内当之无愧的管理大师。其管理核心是让员工量化、清晰地看到自己的“价值”。
  怎么用量化的方法去体现员工的价值? “根据员工的能力和信用而给予他不同的资源和权力。把他的权力、利益、责任、义务界定清楚就可以了。员工能决定价格,同时又遵守相应的规范,他自己就可以计算自己的回报”。于是,在福大,每个人都在透明的规则下,把自己现在的劳动付出作为“常数”,引入公司的规则,计算出自己的价值回报。
  量化,靠的是信息化。福大的信息管理系统应该是业内最完善、科学的系统了。这是很多到过福大的供应商参观后的普遍感受。
  除去crm、进销存等功能,这一系统更为员工所关注的是对每个人的“价值”计算。“同一笔订单,是第二天给员工发奖金好,还是年终发奖金好?应该是第二天发奖金比年终发奖金效果要好一些。”所以,福大的系统优点之一就是“快”。进销差价、税金、资金占用、物流成本、管理成本、员工收益,实时完成。员工可通过这一系统时刻了解自己的“经营”状况。员工也许没有意识到,但他其实就已经在经营一家自己的公司,对利润的考量再也不是仅仅局限于单一订单的进销差价。
  “员工在利益的刺激下,行为就很容易出现偏差。短视的利益驱动可能会危及公司的经营安全”。用哪些制度去规范他的行为?为此,福大建立了自身的规范体系。这可能是业内渠道商中最为规范的培训体系、管理体系、绩效考核体系。在这一体系中,所有“让客户不满意的,让投资商不满意的,让供应商不满意的,让政府不满意的的行为都是禁止的。只有在令整个价值链满意的基础上再去调整员工的利益,才是可持续的发展机制。违背了这些而只考虑个人利益,企业经营是不能长久的”。
  福大的 “规则是不容挑战的。所有的规则都可以改变,但是在作出改变之前是不允许任何人去挑战的,是必须要起作用的” 。规则之外,“福大实行的还是人性化管理,员工都是受一点道德约束的。该我控制的领域我是一点不容他们挑战的,该我放手的东西我是绝对放权的”。
  陈新楚坦言:“在福大,员工都可以有机会实现美好的愿望,追求美好的前途,员工可以做出自己的判断和选择;你觉得自己有美好的前途,那就能有美好的前途,但前提是有能力去实现”。
  坐拥一个渠道帝国,陈新楚正计划着福大的50亿、100亿目标。福大的经营理念、管理体系也将有机会转化为更强大的生产力。

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